客户关系管理 为房企长跑添动力

在与地产企业交流过程中发现，大多对客户关系管理了解不深，且在客户关系管理建设方面面临着三个同样的困惑：客户关系管理到底有什么价值？企业要不要做客户关系管理？客户关系管理究竟应该做些什么？

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作为一名在房地产信息化行业长达11年的从业人员，亲眼见证了地产企业在这十几年来所经历过的多轮波峰和波谷。每当房地产行业进入市场环境低谷时，必然会有成批量的地产企业前来咨询客户关系管理，这已然形成一种规律。这些企业有刚进入地产行业的，也有数十亿规模的发展中企业，甚至百亿规模以上的也不在少数，他们都希望能借助客户关系管理，让企业在逆境胜出。然而，在与这些地产企业的交流过程中我们发现，大多数地产企业对客户关系管理都了解不深，且在客户关系管理建设方面面临着三个同样的困惑：客户关系管理到底有什么价值？企业要不要做客户关系管理？客户关系管理究竟应该做些什么？

一、以与客户建立信任关系为核心价值，促进企业长期健康发展

销售提速、成本降低、品牌溢价是大多数地产企业所能看到的客户关系的价值。然而随着房地产产品、营销日渐同质化，价格竞争白热化，企业凭什么让客户选择自己的产品？凭什么在价格高于竞争对手的情况下让客户仍选择自己的产品？

1.客户关系的核心价值是与客户建立起信任关系

万科认为客户是“永远的伙伴”，龙湖认为客户是“同路人”，“伙伴”与“同路人”强调的是企业希望能与客户建立起长期双赢的关系，而维持这种关系的核心因素是双方间的信任。客户关系管理的核心价值在于长期持续地向客户提供优质服务，提高客户满意度，赢得客户信任。只有信任，客户才能购买、多次购买乃至向亲朋好友推荐企业的产品，也唯有信任，客户才愿意在产品接近的情况下仍然选择价格较贵但自己信任的企业的产品。

万科与龙湖，正是因为重视客户关系管理，长期为客户提供“超越期望的品质产品”和“细致入微的优质服务”，从而赢得客户信任，最终收获客户重复购买率超过60%、客户推荐购买率超过70%的客户价值。

2.客户关系管理是企业长期健康发展的必选项

近几年，越来越多的地产企业开始关注客户关系管理，并启动了客户关系管理体系的搭建，这些企业的共通点，在于它们大部分为发展中企业，在之前的快速发展阶段，基本没有客户战略，导致企业内部对客户关系缺乏重视，在规模快速发展的同时客户满意度却大幅下降，带来无法挽回的负面影响。

以A企为例，2002年成立，起初在一个城市进行多项目开发，项目被当地客户甚至同行评定为最值得购买的住宅，即使在政府宏观调控影响下，仍创造过开盘日清的辉煌业绩。近几年，A企开始向异地大幅扩张，短短几年就从十几亿发展到近百亿规模。然而，最近一直困扰A企董事长的一件事情是，在企业规模大幅增长、快周转运营发展过程中，多个异地项目都遇到了大规模客户群诉，直接影响到项目正常销售，个别项目甚至出现业主直接到地方政府集体游行示威，对企业品牌形象造成了极大的负面影响；而与此同时，本地项目也出现了大量客户投诉，导致在经营多年的片区输给了后来的竞争对手，而竞争对手的品牌影响力和性价比均远不如自己，这种现象以往从未发生。

经过深入分析，我们得出以下两个原因：

一是企业快速发展之下客户服务资源稀释，无法提供客户满意的服务。如A企在没有进行异地扩张前，虽然集团没有对客户关系进行统筹管理，但各项目公司也至少有2-3名专职人员负责客服相关工作，再加上物业公司资源的配合，能够为客户提供良好的服务。但随着A企的异地化快速扩张，项目数量急剧增加，客服专业人员被快速稀释，大部分异地项目公司只有1名客服人员，并且兼职现象比较严重；再加上企业在战略层面对客户关系管理的不重视，集团也没有成立专业的职能部门对客户关系进行统筹管理，因此导致企业没有足够的客服资源去响应客户需求。

二是客户的期望越来越高，要求越来越苛杂。在与多家地产企业交流时，大家均不约而同地反馈了这一现象。从2010-2012年居民对住宅的期望值情况可以了解到，从2010年到2012年，居民期望逐年攀升，2010年略高于行业平均，到2012年已接近行业标杆水平。而与此同时客户满意度却变动不大。

二、客户关系管理体系构建三步走：从救火到防火，再到建立企业核心竞争力

实际上，已有部分地产企业在发展过程中能够认识到客户关系管理的重要性，并投入资源去开展客户关系管理体系的建设工作。以B企为例，集团领导在2009年就发现在企业快速发展过程中由于缺乏对客户的持续关注，客户满意度低且存在较大的客户风险，因此在集团专门成立了客户关系管理部，统筹负责企业客户关系管理体系的搭建，但两年过去了，客户满意度仅从2010年的46%提升至2011年的48%，远低于行业平均水平。类似B企的案例很多，但为什么会出现这种情况？通过与多家地产企业交流，我们发现有相当一部分企业是不清楚客户关系管理应该做些什么，更不知道如何有效提升客户满意度。

客户关系管理的核心是满足客户需求，赢得客户信任，因此所有的工作都应该以客户需求为核心进行设计。明源通过对多家标杆企业客户关系管理体系建设实践的研究，发现标杆企业客户关系管理体系的构建经历了从“救火”到“防火”，再到把客户关系管理建立为企业核心竞争力这三个阶段，各阶段所做工作正满足了KANO模型所定义的三类客户需求（基本型需求、期望型需求和兴奋型需求），通过最终的总结提炼，明源地产研究院把这三个阶段所做的客服工作整理成地产客户关系管理体系框架（如图1）。

1.救火阶段：满足客户基本型需求，以被动服务为主，是客户满意度底线保障

投诉处理、维修服务是客户最基本的需求，如果连这些需求都无法满足，那么建立企业与客户的信任关系更无从谈起。端到端（受理端与关闭端）的服务处理流程，主要对日常投诉报修流程进行管控，实现客户需求的受理、派单、处理、关闭整个服务过程的闭环管理，以提升客户投诉报修的工作效率与服务质量，从而提升客户满意度。

此阶段具体要做的工作内容有：设计多途径的客户服务渠道，全面采集客户需求与反馈；梳理投诉处理与维修服务的标准服务流程，并通过端到端流程固化执行，实现客服任务的标准化、透明化管理，从而提升工作效率与服务质量；建立任务分级机制，并借助端到端流程对异常任务进行监控；引入回访体系，对客服体系进行监控与审计，并可以及时地获取客户对服务的满意度；服务信息的有效沉淀，为后续主动服务提供数据支撑；建立客服专业线的月度会议，加强集团对客服体系的统筹管理。

2.防火阶段：满足客户期望型需求，以风险管控为主要手段，提供更好的产品和服务

KONA模型明确指出，仅靠被动服务满足客户基本型需求是无法得到较高的客户满意度的，为了让客户满意度达到或超过行业平均水平，应以服务风险管控为目的，通过主动服务，为客户提供其所期望得到的高质量产品和高水平服务，从而让客户更加满意。

本阶段具体工作项有：建立缺陷反馈机制，将质量风险规避于设计阶段与施工阶段；推动内部验房，站在客户角度，定义产品质量瑕疵，提供交付服务质量；在企业月度运营会议上汇报客服工作情况，加强高层对客服体系的持续关注；建立责任倒逼机制，通过对客服体系相关责任部门进行客服相关绩效指标的考评，促进企业全员客户服务意识的形成。

3.核心竞争力阶段：满足客户兴奋型需求，深入研究客户需求通过客户触点提供高质量服务

行业表明，通过对客户触点的研究，可以找到客户的兴奋型需求，即不被客户过分期望的需求。企业一旦满足了客户的兴奋型需求，客户满意度会迅速上升。行业标杆像万科、龙湖等之所以在客户满意度上大幅领先于行业平均水平，主要原因就在于对客户需求进行深入研究，并设计相应的客户触点为客户提供高质量服务，从而赢得客户的高度认可。

本阶段具体工作项有：基于客户全生命周期的客户触点研究；客户触点的执行、落地与全面推广；与其他业务模块如销售、会员的全面打通，构建全面的客户关系管理体系；企业全员客服文化的建立，将客户关系管理转化为企业的核心竞争力。

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